Inteligência Competitiva: Como lidar com a burocracia e Egos

Em inteligência competitiva, você tem que ganhar a aprovação dos líderes da sua empresa. Vamos enfrentá-lo: grandes egos e tendências burocráticas pode transformar as organizações em dinossauros destinados à extinção. Incapaz de evoluir em resposta às mudanças em uma indústria ou em mercados específicos, a organização perde terreno para os seus adversários mais ágeis. Se as condições persistirem, a organização, eventualmente, experimenta o mesmo destino que seus antepassados ​​pré-históricos.

Para ser honesto, a menos que você é um membro do conselho de administração ou o CEO de uma empresa, você não tem muito poder para executar a mudança, mas você pode tomar algumas medidas práticas para superar o ego e burocracia que estão em seu caminho.

Como limpar o narcisismo de uma empresa

Os narcisistas pode destruir organizações. Eles dirigem os principais contribuintes para deixar a empresa e, finalmente, ter um impacto negativo direto sobre o relacionamento com os clientes. Se o desempenho é o objetivo, então esses destruidores de desempenho devem ser eliminadas.

No coração de uma personalidade narcisista é uma enorme necessidade de controlar tudo e comandar a obediência inquestionável. Uma dimensão adicional a muitos narcisistas é uma tendência para o comportamento sociopata: Eles vêem há certo ou errado, exceto no que se refere ao que eles querem. Eles podem ser incrivelmente brutal para com quaisquer ameaças percebidas, mesmo que essas "ameaças" a promessa de melhorar as organizações que lideram.

Uma pesquisa recente revela que algum grau de narcisismo está presente em quase todos os líderes, para que a sua preocupação deve centrar-se no grau de narcisismo. Um caso leve de narcisismo não é uma preocupação, mas as organizações precisam lidar com o narcisismo moderada ou grave para que ele não impede a mudança e progresso.

Para limpar o narcisismo, estimular a sua organização para estabelecer uma política de não-ego-trip clara e aplicar essa política consistentemente, o que significa que ninguém recebe um passe livre. Se um executivo sênior quebra as regras, ele deve enfrentar as conseqüências, que podem, em última análise envolvem rescisão. Qualquer curto padrão de que é um desperdício de tempo.

Estabelecer o CEO como o agente de prestação de contas para a política de não-ego-trip da empresa. Para o pessoal para levar a política a sério, eles precisam ouvir uma mensagem clara e contundente do CEO que as viagens do ego não será tolerado.

Um CEO narcisista pode destruir uma organização. Enquanto que a CI pode não ter nenhum poder de parar tal CEO, por vezes, o conselho de administração ou de uma empresa de capital privado vai tomar as rédeas dissimular a burocracia e destruir o narcisismo que o acompanha. Clayton, Dubleir, e Ross, uma das empresas de private equity de maior sucesso, fez o seu dinheiro ao transformar empresas em falência em histórias de sucesso.

Como enfrentar um nível de diminuição de empreendedorismo em uma empresa de envelhecimento

Como as empresas amadurecem, o nível de comportamento empresarial tende a declinar. Eles começam a perder de vista de muitos dos dez valores de empresas de alto desempenho, incluindo a humildade, a inovação, a iniciativa individual, criatividade e generosidade. Eles estão tão presos em fazendo negócio que se esquecem geração o negócio.

Um dos desafios mais difíceis qualquer empresa encontra é a de fomentar o empreendedorismo em uma base de longo prazo. As empresas não falham porque eles perdem o foco em competências históricas e sua suposta vantagem competitiva sustentável, mas para os seguintes cinco razões:

• Incapacidade de criar ou descobrir a próxima coisa pequena (drivers de lucro de curto prazo).

• Incapacidade de criar ou descobrir a próxima grande coisa (drivers de lucro a longo prazo).

• Incapacidade ou falta de vontade de gerir a organização como uma carteira financeira. As decisões baseiam-se mais sobre o que a empresa tem historicamente bem feito, em vez de em que as oportunidades têm o maior potencial.

  Os líderes corporativos precisa pensar como gestores de carteira. Eles precisam saber quando a alienação de uma divisão produto maduro ou em declínio e reinvestir em um segmento com alto crescimento, o potencial de alta de lucro. Este é o lugar onde os líderes corporativos devem ser capazes de pensar em termos de diversificação não relacionada. Por exemplo, se a divisão de buggy chicote está morrendo, vendê-lo e tentar encontrar uma tecnologia oportunidade de alto crescimento.

• Uma mudança na cultura de contestar tudo para manter o status quo.

• Esquecendo-se que as pessoas fazem o lucro. (Uma das empresas de melhor desempenho dos Estados Unidos afirma que 99 por cento de toda a inovação vem de seu povo, não de administração.)

Dependendo da sua posição ou status, você pode ou não ter o poder de dar vida empresarial de volta para a sua organização. Se você é apenas um duro trabalho, o máximo que você pode esperar é para convencer o CEO da sua organização ou conselho de administração que é necessário um ajuste de atitude.

Se a sua organização tem-se deteriorado em uma burocracia calcificada, estupefato, todas as novas ideias são disparados à vista. Mais frequentemente, o mensageiro leva um tiro também.

Se você tem o poder de revigorar sua organização ou pelo menos influenciar aqueles que têm esse poder, aqui está uma estratégia para obter sua organização de volta às suas raízes empreendedoras:

1. Realizar uma auditoria informal de sua equipe CI e seus clientes internos e patrocinadores em relação à sua atitude para com a mudança.

   Preste atenção especial aos patrocinadores de nível executivo. Spotting pessoas altamente resistentes é fácil- eles usam frases como não balançar o barco.

2. Escolher áreas de fraqueza futuro, maturidade ou declínio em suas famílias de produtos.

3. Converter as informações sobre os segmentos do problema em projeções financeiras usando seus recursos Intel internos.

4. Compartilhar suas observações com a equipe CI, especialmente se você tem altos executivos como patrocinadores da equipe.

5. Tente descobrir alvos de oportunidade que podem gerar crescimento como um substituto para as áreas de perda que você descobriu.