Como Avaliar Valor Agregado para seu projeto Gestão de Operações

Há uma série de maneiras para acompanhar o andamento do seu projeto operações. Uma das mais simples é a criação de marcos durante a fase de planejamento do projeto do ciclo de vida do projeto. Se não houver número suficiente de marcos e eles são espaçados de modo relativamente uniforme, você pode ter uma boa idéia de onde você está no projeto de rastreamento que marcos foram concluídos em uma base regular.

Um método mais sofisticado é a abordagem análise de valor agregado (EV). Para usar esta abordagem, listar todas as atividades em seu projeto, juntamente com os seus custos estimados.

Para realizar a análise, encontrar estes quatro métricas para cada atividade:

• custo orçado: Na fase de planejamento do projeto, determinar o quanto isso vai custar para concluir cada atividade. Para a atividade B, o custo orçado é de R $ 2.000. Para a atividade D, é US $ 6.000. Estes valores não mudam ao longo do tempo.

• valor previsto: Este é estimado a partir da fase de planejamento adiantado sobre o quanto você vai gastar em completar uma atividade. Durante a fase de planejamento do projeto, atividade B era esperado para ser concluída até o final de semana 8. Assim, 100 por cento do custo orçado de US $ 2.000 rende um # 147 planejada valor # 148- de US $ 2.000.

  Em contraste, atividade D foi planejado para ser apenas 30 por cento concluída até o final de semana 8, então o seu valor previsto é de 30 por cento do custo orçado de US $ 6.000, o que produz um valor previsto de US $ 1.800.

• Custo real: Isto é o que você realmente acabar gastando em completar uma atividade. No exemplo, este é de R $ 1.900 para a atividade B e US $ 2.100 para a atividade D. Normalmente, o custo real não será igual ao valor planejado (embora espero que seja próximo).

• Valor ganho: Esta é a porcentagem real completa para uma actividade vezes o seu custo orçado. Para a atividade B, 100 por cento do projeto foi realmente concluída até o final de semana 8- 100 por cento do custo orçado para a atividade B de US $ 2.000 é de R $ 2.000.

  Assim, apesar de custar apenas US $ 1.900 para completar a atividade B, o valor agregado para fins de monitoramento do projeto é de R $ 2.000. Atividade D só é realmente 25 por cento concluída no final de semana 8, portanto, seu valor agregado é de 25 por cento do seu custo orçado de US $ 6.000 ou US $ 1.500. Note-se que a atividade D's valor agregado irão aumentar nas semanas subsequentes.

  

Agora você precisa encontrar o valor planejado (VP), custo real (AC) e de valor agregado (EV) de todo o projeto. Para fazer isso, você vai descobrir que atividades você planejadas para completar até agora no projeto versus o que você realmente ter concluído. Você também vai precisar para descobrir o que você planejou gastar versus o que você realmente gastou.

Para encontrar o PV para o projeto, resumir os PVs para todas as atividades no final de semana 8. Isto dá-lhe um total de $ 8.050. Somando-se a ACs de todas as atividades totaliza US $ 11.000. Finalmente, somando os EVs totaliza US $ 8.375 no fim de semana 8. Isso significa que o PV é de R $ 8.050, o AC $ 11.000, eo EV é de R $ 8.375 para este exemplo de projeto.

Agora calcular estas quatro medidas de progresso para o método do valor agregado:

• variação de custos (CV): CV = EV - AC

  Isto é como muito menos do que você já passou por este ponto do projeto do que você planejava. É medido em dólares. Contraintuitivamente, uma variação positiva é bom, e uma variação negativa é ruim.

• variação do cronograma (SV): SV = EV - PV

  É assim muito mais do projeto que você terminou por este ponto do projeto do que você planejava. É medido em dólares. Mais uma vez, uma variação positiva é bom- um desvio negativo é ruim.

• índice de desempenho de custos (IDC): EV / AC

  Esta é a relação de quanto você gastou no projeto por este ponto sobre o que você tinha planejado. É medido como uma porcentagem. Contraintuitivamente, um valor acima de 100 por cento é bom, e um valor abaixo de 100 por cento é ruim.

• índice de desempenho do cronograma (SPI): EV / PV

  Esta é a razão entre a quantidade do projeto que você terminou por este ponto sobre o que você tinha planejado. É medido como uma porcentagem. Um valor acima de 100 por cento é bom, e um valor abaixo de 100 por cento é ruim.

Em todos os quatro destas medidas, maior é melhor. Por exemplo, um índice de desempenho de custos (CPI) de 110 por cento significa que o projeto não é de 10 por cento acima do orçamento, mas 9,09 por cento abaixo do orçamento (1 - 1 / 1,10 = 0,909).

O exemplo tem estas medidas de acompanhamento:

• variação de custo é EV - AC = $ 8.375 - $ 11.000 = - $ 2.625. Isso significa que o projeto é de R $ 2.625 acima do orçamento no final de semana 8. Sim, negativo significa que é acima do orçamento. Um valor positivo seria realmente abaixo do orçamento.

• variação do cronograma é EV - PV = $ 8.375 - $ 8.050 = $ 325. Assim, o projeto é de US $ 325 antes do previsto, no final de semana 8. (Sim, este método usa dólares para medir o tempo!)

• índice de desempenho de custo é de EV / AC = $ 8.375 / $ 11.000 = 76,1 por cento. Isso significa que o projeto é significativamente acima do orçamento. (1 / 0,761-1 = 31,3 por cento acima do orçamento, para ser mais preciso.) Francamente, para fins de gerenciamento de projeto, dizendo que o projeto é de cerca de 100 por cento - 76 por cento = 34 por cento acima do orçamento está perto o suficiente.

• índice de desempenho do cronograma é EV / PV = $ 8.375 / $ 8.050 = 104 por cento, o que significa que você é de 4 por cento antes do previsto, no final de semana 8.

Com base nesta análise de valor agregado, seu projeto na semana 8 é um pouco antes do previsto. Infelizmente, é muito acima do orçamento.