Destacando os princípios por trás da Teoria das Restrições

A Teoria das Restrições (TOC) é uma técnica abrangente para identificar e gerenciar as restrições de uma organização para a obtenção de saída máxima de um processo (ou rendimento).

O TOC diz que uma abordagem tradicional de otimizar processos individuais apenas ocasionalmente ajuda a taxa de transferência. Durante anos, as empresas gastaram grandes quantias de dinheiro para melhorar seus processos. Eles eliminaram resíduos, encolheu os estoques, e assim por diante, mas essas melhorias não ter entregue uma quantidade correspondente de poupança. A desconexão ocorre porque as empresas voltadas para acelerar processos individuais para se tornar mais eficiente, muitas vezes sem melhoria global na taxa de transferência.

Por que otimizar um processo para produzir um produto ou prestar um serviço mais rápido ou mais eficiente se a sua saída só vai se acumulam mais abaixo na cadeia ao lado de uma restrição? A chave para melhorar o rendimento é gerenciar a restrição que impede o máximo rendimento do processo.

Muito do atrito interno de uma empresa é entre os departamentos e processos. Como medidas e melhorias são aplicadas a um processo de cada vez - muitas vezes confinados ao mesmo departamento - ninguém está olhando para os "pontos de contato" onde os produtos e responsabilidade movimento em mãos de outra pessoa. O TOC tem uma abordagem do grande-retrato com a qualidade que abrange problemas que ocorrem entre os processos.

O TOC tem como objetivo identificar e resolver conflitos internos - muitas vezes entre as políticas. Você precisa ter certeza de que o resultado de conflitos resolvidos é uma situação ganha-ganha para todos os partidos que os envolvidos se você usar o TOC para cacete processos e gerentes, você vai ver rapidamente que desaparecer.

Concentre-se em débito antecipadamente

A maioria das empresas medir seus processos de produção ou serviços individualmente. Eles olham para a eficiência com que os pedidos são recebidos ou como prontamente as contas são pagas. Eles encorajar os gestores que supervisionam os seus processos para otimizá-los através de ferramentas de melhoria, consultores externos, e até mesmo a redução de custos, e dar recompensas por trabalhos bem feitos. No entanto, cada melhoria isolado pode ter um efeito negativo sobre um outro processo. Muitas empresas não taxa de melhoria por quanto eles melhorar a saída da instalação ao cliente- eles taxa apenas em quanto mais rápido um processo individual funciona, e eles enfatizam apenas os benefícios de redução de custos de melhoria da qualidade.

visão global do TOC percebe melhorando a velocidade dos processos individuais como um desperdício de tempo e dinheiro. Se o processo de contas a pagar não está a limitar a velocidade da taxa de transferência, por que gastar tempo e dinheiro para melhorá-lo? Embora a redução de custos fornece um impacto linha de fundo imediato, ele só pode ir tão longe na melhoria da qualidade. Depois de tudo, os custos podem cair só para zero.

processos Lean, Six Sigma, e da Teoria das Restrições todos têm idéias diferentes sobre a natureza dos resíduos:

• A ênfase de Lean on fluxo de processo prevê que os resíduos é qualquer coisa que não agregam valor.
• Seis Sigma luta resíduos sob a forma de variação de um processo ou das suas entradas.
• O TOC define os resíduos como um constrangimento na taxa de transferência de um sistema.

O TOC foca, primeiro, o aumento da renda, como o seu potencial é ilimitado. (Claro, a renda tem um limite superior, mas quantas empresas têm totalmente explorado e dominado seus próprios mercados?) A redução de custos é uma prioridade secundária. O TOC usa rendimento, estoque e despesas operacionais como medidas para orientar as decisões da empresa:

• Taxa de transferência é a taxa na qual os processos da empresa criar dinheiro para a empresa através da venda de seus produtos ou serviços.
• Inventário é um investimento em ferramentas, mão de obra, materiais e quaisquer outros itens necessários para criar produtos para venda.
• Despesa operacional é o dinheiro gasto para converter inventário em ganho.

Os maiores ganhos com a técnica TOC vêm de aumentar o rendimento. Depois disso, as empresas devem prestar atenção primeiro a inventário e durar a despesa operacional. Esta hierarquia entre em conflito com as preocupações tradicionais de qualidade de primeiro inventário de corte e trabalho para melhorar os lucros.

Não dê comida o processo!

Se você achar que uma restrição limita a taxa de transferência de um processo importante na sua organização, não faz sentido para você melhorar processos a montante de correr mais depressa. Se o fizer, apenas cria pilhas de material de trabalho em processo no gargalo. O TOC refere-se a este problema como superalimentação o processo.

Implementação do TOC (combinado com processos enxutos) reduz a taxa de processos a montante para manter a restrição fornecidos sem acumulando excesso de trabalho. Como você consolidar e então encolher os materiais de trabalhos em processo, os trabalhadores podem ver que a quantidade de inventário na mão não está relacionado com a produção da instalação.

As pessoas são criaturas engraçadas. Se eles têm trabalhos como cheques de pagamento impressão, unhas de contagem, ou qualquer outra coisa, e eles podem trabalhar tão rápido quanto a se acumular trabalho à frente de uma restrição, eles aprendem rapidamente a desacelerar e aproveitar o tempo. A máxima de que "o trabalho se expande para preencher o tempo previsto" é verdadeira. O que isto significa para a sua organização é que a restrição não pode ser sempre óbvio se o comportamento de outros elos da cadeia operacional disfarça. Olhe para todo o processo de ponta a ponta para identificar as áreas que podem estar andando devagar - Incluindo as etapas não-valor agregado - para absorver o excesso de tempo. Esta avaliação também traz à tona todos os "quase constrangimentos" que possam ser resolvidos.