O Mestre e Identificação de Barreiras Agile Scrum
Em um projeto de gestão ágil, uma parte importante das funções do mestre de scrum é gerenciar e ajudar a resolver bloqueios identifica a equipe scrum. Bloqueios são qualquer coisa que frustra um membro da equipe de trabalhar a plena capacidade.
Bloqueios de estradas pode ser, questões táticas locais, tais como
Um gerente tentando se afastar um membro da equipe para trabalhar em um # 147 prioridade # 148- relatório de vendas.
A equipe de desenvolvimento precisa de hardware ou software adicional.
Um membro da equipe de desenvolvimento não entender uma história de usuário e diz que o proprietário do produto não está disponível para ajudar.
Bloqueios podem ser impedimentos organizacionais, tais como
Uma resistência geral a técnicas ágeis, especialmente quando a empresa estabelecida e mantida processos anteriores a um custo significativo.
Os gerentes não em contacto com o trabalho no terreno. Tecnologias, práticas de desenvolvimento e práticas de gerenciamento de projetos estão sempre progredindo.
serviços externos unamiliar com as necessidades do scrum e ritmo de desenvolvimento ao usar técnicas ágeis.
políticas organizacionais que não fazem sentido para equipes de projeto ágil. ferramentas centralizadas, restrições orçamentais e processos padronizados que não se alinham com processos ágeis todos podem causar problemas para as equipes ágeis.
A característica mais importante de um scrum master pode ter é influência organizacional, o que dá o mestre scrum a possibilidade de ter conversas difíceis e fazer as pequenas e grandes mudanças necessárias para a equipe scrum para ser bem sucedido.
Além do foco principal da criação de funcionalidades entregáveis, outras coisas acontecem durante o dia em um projeto ágil. Muitas dessas tarefas cair para o Scrum Master. A tabela mostra possíveis obstáculos e a ação que o scrum master pode tomar para remover os impedimentos.
| roadblock | Açao |
|---|---|
| A equipe de desenvolvimento precisa de software de simulação para uma gama ofmobile dispositivos para que ele possa testar o andcode interface do usuário. | Faça alguma pesquisa para estimar o custo do software, resumo preparea de que, para o proprietário do produto, e ter um financiamento discussionabout. Processar a compra através de contratos, anddeliver o software para a equipe de desenvolvimento. |
| Gestão quer pedir um membro da equipe de desenvolvimento para escrever acouple de relatórios. Todos os membros da equipe de desenvolvimento são fullyoccupied. | Diga o gerente solicitar que a pessoa não estiver disponível, não eé provável que seja para a duração do projeto. maneiras Suggestalternative o gerente poderia conseguir o que ele ou ela precisa. Youmay também tem que justificar por que você não pode puxar a pessoa fora theproject, mesmo para metade de um dia. |
| Um membro da equipe de desenvolvimento não pode avançar em um storybecause usuário que ele ou ela não entender completamente a história. O productowner é fora do escritório para o dia em um personalemergency. | Trabalhar com o membro da equipe de desenvolvimento para determinar se algum workcan acontecer em torno desta história de usuário enquanto espera em uma resposta. Helplocate outra pessoa que poderia responder à pergunta. Se isso falhar, pergunte a equipe de desenvolvimento a avaliar as próximas tarefas (tothis não relacionadas parou um) e mover coisas ao redor para manter productivityup. |
| A história do usuário cresceu em complexidade e agora parece estar toolarge para o tamanho do sprint. | Ter o trabalho de equipe de desenvolvimento com o proprietário do produto para BREAKEquipe história do usuário para baixo para que algum valor demonstrável pode becompleted no sprint atual eo restante pode ser colocado de volta intothe product backlog. O objetivo é garantir que esta corrida termina withcompletion, mesmo que seja uma história de usuário menor, em vez de anincomplete história do usuário. |