Como Six Sigma pode beneficiar seu Operations Management
programas de melhoria de qualidade não são um conceito novo ou mais recentes moda em gestão de operações. As empresas têm vindo a utilizar métodos como gestão de qualidade Total
(TQM) e controle estatístico de processo (SPC) durante décadas. Estas iniciativas tradicionais de melhoria da qualidade transformaram-se em o que se tornou conhecido como Six Sigma qualidade.falhas multiplicadas
A maioria das empresas operam tipicamente seu processo em um nível de qualidade de 3 sigma. Isto significa que a média do processo é de 3 desvios padrão de distância da mais próxima limite de especificação, que define os limites de uma boa parte.
1 por cento da saída de um processo de 2.6 sigma será defeituosa, assumindo uma distribuição normal. Ao aumentar o nível de qualidade para 3 sigma, você pode reduzir a taxa de defeito de 0,3 por cento. Mesmo a este nível, uma empresa pode perder uma quantidade significativa de lucros, porque 3 de cada 1.000 produtos faz tem um defeito.
Percebendo que 3 sigma simplesmente não era bom o suficiente, a Motorola Corporação embarcou em uma viagem de qualidade a partir de 1985, o que levou ao nascimento do que hoje é chamado Six Sigma. Outras empresas pegou no conceito, e uma revolução de qualidade foi lançado no mundo das operações de negócios.
Uma vez que a maioria dos produtos são montados a partir de vários componentes, o nível de cada componente de qualidade é crítico-cada um tem uma influência sobre a qualidade de composição do produto final. Isto significa que a qualidade esperado do produto final diminui à medida que o número de componentes aumenta. Você pode calcular a qualidade esperada de um produto usando esta equação:
% de produtos defeituosos = 1 - [1 - (% defeituoso / 100)]Número de componentes
Por exemplo, operando a 3 qualidade sigma para cada um dos 10 componentes que compõem um produto final pode soar como um nível de qualidade razoável, porque apenas cerca de 0,3 por cento de cada componente será defeituosa.
Mas a qualidade final esperada do produto final, quando os componentes são montados 10 é de apenas 97 por cento de percentagem 3 os produtos finais são defeituosos. Isso só piora à medida que o número de componentes increases- aqui, cada componente está em um nível de qualidade de 3 sigma.
| Número de Componentes | Taxa defeituosa do Produto Final |
|---|---|
| 200 parte DVR | 45% |
| computador portátil 500 parte | 78% |
| 3.000 peça de automóvel | Aproximadamente 100% |
Elevar a fasquia
Six Sigma enfatiza este conjunto de valores:
Alcançar a melhoria da qualidade requer a participação de toda a organização.
As características do processo tem de ser medido, analisado, melhorada, e controlada.
Para alcançar alta qualidade, a empresa deve concentrar-se na melhoria contínua.
Aqui estão os fundamentos que separam Six Sigma de seus predecessores e parentes que vivem:
Os esforços para melhorar a qualidade são priorizados pelo retorno sobre o investimento. Os projectos são seleccionados com base numa análise de custo-benefício.
As decisões são tomadas em dados concretos, verificáveis. Grandes são feitas tentativas para remover afirmações qualitativas.
A implementação é feita por especialistas de diferentes graus com formação formalizados.
Uma maior ênfase é colocada sobre a aferição dos desempenhos competitivos.
O conceito Six Sigma aplica-se um aumento do foco em resultados concretos que podem ser medidos. projetos de melhoria são escolhidos com base nos potenciais resultados financeiros da organização pode alcançar. Todos melhoria é medida e documentada. a atenção da empresa está diretamente treinados sobre ações que produzem resultados tangíveis quando Six Sigma está em ação.
Diferentes níveis de habilidade
Talvez uma das maiores diferenças que separam Six Sigma de outros programas de melhoria de qualidade é sua ênfase no nível de competências diferenciadas entre treinamento de funcionários. Seguindo a estrutura de treinamento de artes marciais, Six Sigma utiliza um sistema de cores cinto para designar o nível de formação o trabalhador tenha recebido nos métodos do Seis Sigma:
As faixas pretas: Na parte superior da cadeia de habilidade são os cintos de preto. Esses funcionários são especialistas altamente treinados e são responsáveis por liderar projetos Seis Sigma. Em muitas organizações, a missão de implementar os projetos e treinar outros é a sua posição em tempo integral.
cinturões verdes: Em seguida na linha são os cinturões verdes. Apesar de não especialistas, eles são proficientes em metodologias Six Sigma e são participantes a tempo parcial no esforço de implementação.
cintos amarelos: correias amarelas compõem a maioria de uma equipe de projeto Six Sigma. Estes são muitas vezes as pessoas que realmente executam no processo a ser melhorado. O sucesso de qualquer projeto repousa sobre os ombros dessas pessoas, porque eles não só trabalhar para melhorar o processo, mas também manter os ganhos depois que os outros passar para o seu próximo projeto no ciclo de melhoria contínua.
Implementação de uma iniciativa Seis Sigma começa na suite executiva. A alta gerência deve estar totalmente comprometido com o programa. Campeões da causa na administração superior são geralmente encarregado de supervisionar a implementação dos projectos seleccionados. Enquanto a alta gerência pode não ser faixas-pretas, eles exigem alguma compreensão da dedicação necessária para implementar com sucesso Seis Sigma em sua organização.